Systemic Tools – Facilitating Leadership

Aktualisiert: 11. Juni


Personen in Führungsrollen sind gefordert, Entscheidungen zu treffen - und dies in einer komplexen Umgebung, die ständig Überraschungen bereithält.


Drei Schlüsselkompetenzen entscheiden über den Erfolg:

1. komplexe Zusammenhänge lesen und auf das Wesentliche reduzieren.

2. Menschen zu gemeinsam getragenen Entscheidungen führen.

3. Die kollektive Intelligenz der Gruppe nutzen.


Was es dafür braucht:

· Das Mindset: Systemisches Denken

· Das Toolset: Systemic Tools

· Ihre persönliche Ressource: Intuition


Die entscheidenden Weichenstellungen in Führungssituationen geschehen in Besprechungen. Hier entscheidet sich die Qualität von Entscheidungen und das Commitment für deren Umsetzung.


Wie kann die kollektive Intelligenz der Gruppe für die Ziele der Organisation genutzt werden?


Das Projekt Facilitating Leadership vermittelt Ihnen theoretisch fundierte und wirksame Instrumente für die Gestaltung wirksamer Besprechungen.


Hierfür vermitteln wir praktische Tools und regen die Teilnehmenden an, ihr Mindset up zu daten, so dass die Tools auf fruchtbaren Boden treffen.



Besprechungen als kritischer Erfolgsfaktor für kollegiale Führung

Wie sehr sind Sie mit ihrer letzten Teambesprechung zufrieden? Sind alle von den gefundenen Lösungen und den getroffenen Entscheidungen überzeugt? Hat es sich gelohnt, all diese Personen für diese ganze Zeit zusammenzubringen? Haben alle mitgedacht, sind alle zu Wort gekommen und haben ihr Wissen beigesteuert? Sind neue Möglichkeiten entstanden? Haben Sie den Eindruck, dass alle auf dieselben Ziele und Prioritäten ausgerichtet sind und an einem Strang ziehen? Mit wie viel Zuversicht und Vertrauen sind Sie nach dem Treffen auseinander gegangen?


Was geschieht eigentlich in Besprechungen?

Wie es der Namen sagt, man spricht miteinander. Man erzählt sich Geschichten über das, was geschehen ist, was verschiedene Leute gerade tun, was in Zukunft geschehen könnte und geschehen sollte, welche Möglichkeiten sich auftun, welche Gefahren lauern und welche Wege man einschlagen will. Diese Geschichten sind wie ein Drehbuch, für die Kooperation im Alltag.


Gelungene Kooperation

Wenn die Besprechung gelungen ist, werden die Personen danach besser zusammenarbeiten. Sie haben gemeinsame Bilder entwickelt, wohin sie wollen, was jeder dazu beitragen wird, um die Ziele zu erreichen, worauf man sich verlassen kann und worauf man besonders achten muss. Die gemeinsam entwickelten Geschichten geben Sicherheit. Man hat einige der möglichen Situationen, die sich in Zukunft auftun könnten, schon einmal durchgespielt und Ideen entwickelt, wie man sich verhalten sollte. Man hat gemeinsame Spielregeln vereinbart und man kann sich darauf verlassen, dass die anderen sie einhalten werden.


Öffnen und Schließen

In der Besprechung wollen wir gemeinsam erarbeiten und beschließen, wie wir uns in einer bestimmten Situation verhalten wollen. Dazu sind zwei Grundbewegungen nötig. Wir müssen unseren Blick öffnen, die Rahmenbedingungen aus verschiedenen Blickwinkeln erkunden. Dann müssen wir ihn schließen und ein ganz bestimmtes Ziel auswählen. Daraufhin öffnen wir wieder den Blick, um verschiedene mögliche Wege zu finden und schließen ihn, um den besten auszuwählen. Und wir öffnen ihn anschließend wieder, um Risiken, Gefahren, Hindernisse zu erkennen.


Die Führungskraft als Regisseur*in

Die geordnete Abfolge von Öffnen und Schließen gelingt besser, wenn die Führungskraft sich als Regisseur*in versteht. Das bedeutet, dass sie sich vor allem um die Choreografie der Besprechung kümmert und weniger um die Inhalte und Ergebnisse. Als Regisseur*in verzichtet man darauf, die Beiträge der Teammitglieder zu beurteilen und das Gespräch in die „richtige“ Richtung zu lenken. Man überlegt hingegen, auf welchen Denkmodus wir uns jetzt gerade einstimmen wollen und welche Kommunikationstools uns dabei helfen.


Der Gesprächsverlauf als U Prozess

Stellen wir uns vor, wir tauchen in ein Gespräch ein, finden neue Ideen und Erkenntnisse und tauchen dann wieder mit einer gemeinsam getroffenen Entscheidung auf. In dieser U – Bewegung können wir einzelne Phasen unterscheiden:

Beobachten, Beschreiben, Erklären. In der ersten Phase beschreiben wir unsere Situation aus den verschiedensten Blickwinkeln. Jeder hat seine eigenen Erfahrungen, Hypothesen, Erklärungen. Wenn man sie nebeneinanderstellt, entsteht ein viel reicheres und komplexeres Bild, als ein*e einzelne*r es je entwerfen könnte.

Wahrnehmen. Aber es gibt auch ein Wissen, das sich nicht ohne weiteres in Worte fassen lässt, was wir auch Intuition, Bauchgefühl, Ahnung oder implizites Wissen nennen. Dieses wird in Besprechungen meist vernachlässigt und es braucht besondere Techniken, um es ausdrücken zu können.

Wendepunkt. Wenn man geschickt Regie führt und auch noch Glück hat, kommt es in der Besprechung zu einem Aha-Effekt. Etwas Neues taucht auf, eine wichtige Erkenntnis wird gewonnen. Dazu braucht es Ruhe, man muss sich dem „Nichtwissen“ aussetzen, Geduld haben. Dann können sich verschiedene Sichtweisen und Ideen neu verbinden.

Kristallisierung. Die aufgetauchten Ideen sind meist fragile Wesen, die leicht der inneren und äußeren Zensur zum Opfer fallen. Man muss sie also behutsam auffangen und ihnen die Chance geben, dass sie eine Form annehmen.

Prototypen entwerfen. Aus den gewonnen Ideen-Kristallen entwickelt man ein Konzept, einen Vorschlag, der dann bewertet werden kann, um zu entscheiden, ob man ihn umsetzen will. Einer guten Regie gelingt es solche Entscheidungen im Konsens zu treffen.


Was geschieht in der Fortbildung?

Sie werden erleben, wie Sie als Regisseur*in ihre Besprechungen so gestalten können, dass darin kreative, nützliche, motivierende, erfolgreiche Geschichten entwickelt werden, die als „Drehbuch“ für das Verhalten im Alltag dienen. Für die verschiedenen Phasen einer Besprechung werden wir geeignete Tools auswählen und deren Anwendung gemeinsam simulieren. Einige dieser Tools können Sie sofort mit Ihren Teams anwenden. Sie sollen aber auch erleben, welches Verbesserungspotential, in Ihrer Organisation noch geweckt werden kann und wie Facilitating Leadership die Kooperation in Ihren Teams beflügeln kann. Natürlich nutzen wir dabei die Kollektive Intelligenz aller Beteiligten. Wir selbst verstehen uns im Seminar als Regisseur*innen.


Facilitating Leadership

Wenn sie sich als Führungsperson als Ermöglicher verstehen, erfordert dies einen gewissen Paradigmenwechsel. Sie akzeptieren, dass Sie nicht wissen, was richtig ist und Sie vertrauen, dass das Ergebnis der Besprechung, meist eine Entscheidung, von der kollektiven Intelligenz des Teams hervorgebracht wird. Sie sehen Ihre Aufgabe darin, den gemeinsamen Denkprozess so zu steuern, dass das vorhandene Wissen bestmöglich genutzt wird und sich auf neue Weise verbinden kann. Sie verzichten also darauf, die einzelnen Beitrag zu beurteilen und das Gespräch so zu steuern, dass dabei das herauskommt, was Ihnen als Beste Lösung erscheint, für die Sie sich verantwortlich fühlen.


Systemic Tools

Es gibt neben dem Wettstreit der Argumente noch eine Reihe anderer Kommunikationswerkzeuge, mit denen man die verschiedenen Phasen einer Besprechung effizienter gestalten kann. Dank der Neurowissenschaft verstehen wir heute etwas besser, wie unser Gehirn denkt und können somit geeignete „Denkwerkzeuge“ entwickeln.


Mentale Karten. Wir wissen, dass unser Gehirn unaufhörlich mentale Landkarten der Situationen entwirft, denen wir ausgesetzt sind. Das Wissen ist in räumlichen Dimensionen strukturiert, wir erleben z.B. eine Gefahr als nahe oder fern, direkt vor uns oder im Nacken. Verschiedene Ziele können in unserer mentalen Karte nahe beieinander oder in unterschiedlichen Richtungen verstreut wahrnehmen. Wir können mit Hilfe systemischer Tools unsere mentalen Karten am Tisch oder am Boden reproduzieren und somit uns selbst und den anderen viel leichter vor Augen führen.


Emotionen. Gefühle spielen in unseren Denkprozessen eine entscheidende Rolle und beeinflussen unsere Entscheidungen und unser Verhalten. Allerdings werden sie in Besprechungen selten explizit als Informationsquelle genutzt. Systemische Tools fördern die emotionale Intelligenz eines Teams.


Logisch-rationales und intuitiv-narratives Denken. Das logisch-rationale Denken führt zu einer radikalen Reduktion der Komplexität und dabei werden oft Aspekte ausgeblendet, die sich im Nachhinein als relevant erweisen. Intuitiv-narratives Denken verknüpft eine viel größere Zahl von Aspekten auf assoziative Weise und obwohl dies bisweilen nicht logisch erscheinen mag, kann es die Komplexität einer Situation adäquater abbilden. Systemische Tools ermöglichen uns, diese zwei Denkweisen miteinander zu verbinden.


Kollektives Denken. Individuelles Denken entspringt aus der Kommunikation. Es wird in unbewussten kollektiven Resonanzen vorbereitet, ähnlich wie der sichtbare Teil des einzelnen Steinpilzes aus dem um ein Vielfaches größeren Rhizomgeflecht im Boden wächst. Daher ist die Gestaltung des sozialen Kommunikationsprozesses entscheidend für die Qualität von Entscheidungsprozessen.


20. - 21. September 2022

Haus der Begegnung, Rennweg 12, A-6020 Innsbruck

Anmeldung unter: https://www.beraterhaus-kassel.de/seminarausschreibung/



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