Räumliches Denken

Es besteht kein Zweifel: unser Gehirn denkt in räumlichen Dimensionen. In seinem Buch "Selbst ist der Mensch“ beschreibt der Neurophysiologe Antonio Damasio sehr plausibel, wie unser Gehirn ständig den Status jeder Zelle des Körpers gleichsam in einer mentalen Landkarte abbildet.


Auf diese Weise bauen wir ein räumliches Bild der Welt, in der wir leben. Andere Untersuchungen zeigen z.B., dass auch blind geborene Kinder die Welt in Form von räumlichen Bildern erleben. Und auch im Coaching erhalte ich ständig die Bestätigung, dass unsere Gedanken sich entlang räumlicher Strukturen entwickeln. Es überrascht mich immer wieder, wie wenig diese Tatsache in der Beratungs- und Managementpraxis berücksichtigt wird.

In einer Coaching Sitzung erlebte ich kürzlich einen Fall, wo besonders klar in Erscheinung trat, wie Missverständnisse und Widerstände daraus resultieren können, dass sich in den geistigen Landkarten der Personen, die an einer Situation beteiligt sind, Konzepte und Akteure vermischen.

Mein Klient war der Filialleiter eines italienischen Großhandelsunternehmens. Er hatte diese Position erst seit kurzer Zeit eingenommen und sollte einen Vorgänger ersetzen, der als zu schwach beurteilt worden war. Seine Aufgabe war: "Bringen Sie ein wenig Ordnung in die Zweigstelle“. Doch einige Mitarbeiter waren nicht ohne weiteres bereit, den neuen Führungsstil zu akzeptieren und auf die erkämpften Privilegien zu verzichten.

In einem der letzten Team-Meetings war der Filialleiter überrascht worden, als die Mitarbeiter ein Projekt mehrheitlich ablehnten, das sie selbst vorgeschlagen hatten. „Das ist offensichtlich eine Sabotage meiner Rolle!“ war seine Interpretation.

Ich lud ihn ein, die Situation in einer Management Constellation darzustellen. Es handelt sich dabei um eine Methode, bei der Klienten, auf dem Boden oder am einem Tisch, ein Bild ihrer mentalen Landkarten erstellen. Dadurch wird unbewusstes oder vorbewusstes Wissen sichtbar, welches die Person über die Situation zwar gesammelt hat, aber verbal noch nicht ausdrücken kann.

Zunächst wählt man die Elemente, die in der Landkarte angezeigt werden sollen. Wir einigten uns auf: den <Vorschlag>, den <Leiter>, die <Ablehnenden Mitarbeiter>, die <Befürwortenden Mitarbeitern> und die < Unentschiedenen Mitarbeiter>.

Die Frage, auf die wir eine Antwort suchten, hat der Coachee folgendermaßen formuliert: "Wie kommt es, dass die Mehrheit der Gruppe den Vorschlag ablehnt und wie kann ich eine Einigung bewirken?"


Ich fand die Konstellation der Elemente, die der Leiter auf dem Boden ausgelegt hatte, sehr aussagekräftig. In der Mitte, fast überlappend, fanden sich der <Vorschlag > und der <Leiter>. Seine Aufmerksamkeit war vor allem auf die <Ablehnenden> gerichtet, während <Befürworter> und <Unentschiedene> eher abseits standen.

Als der Leiter sich in seine Position stellte fühlte er sich wie „in die Enge getrieben“.

Ich bat ihn, sich dann in die Position der <Ablehnenden Mitarbeiter> zu versetzen, um die Situation aus ihrer Sicht zu betrachten und sich ihre Gedanken und Gefühle vorzustellen und nachzufühlen. "Ich fühle eine starke Frustration und es kommt mir eine seltsame Idee in den Sinn: Der Leiter tut so, als hätte er sich den Vorschlag ausgedacht. Und wenn ich diesen Gedanken ausspreche, verwandelt sich meine Frustration in Wut."

Ich bitte ihn, die Perspektive der <Befürwortenden Mitarbeiter> zu erkunden. "Es ärgert mich, dass ich in diesen Konflikt hineingezogen werde und dass mich der Leiter nicht beachtet."

Aus der Position der <Unentschlossen Mitarbeiter> war seine Reaktion: "Lassen Sie mich in Ruhe, der Leiter soll entscheiden."


"Was war der Fehler?" fragte ich.

"Ich sehe es recht klar. Ich habe versucht, ihre Akzeptanz zu gewinnen, indem ich ihren Vorschlag zu meinem gemacht habe. Das scheint wohl nicht zu funktionieren"

In diesem Fall war der Schritt, um aus der Falle zu kommen, ziemlich klar: Den zentralen Platz neben dem Vorschlag verlassen und sich den <Ablehnenden Mitarbeitern> nähern. Das ermöglicht ihnen, aus der Konfrontation mit dem Leiter auszusteigen und sich dem Vorschlag zuzuwenden.

Vor diesem Hintergrund gelang es ihm, eine Strategie zu entwerfen, um im gesamten Team zu einem Konsens über den Vorschlag zu finden.



Ich erzähle dieses Fallbeispiel, weil ich denke, dass es einige wichtige Aspekte des menschlichen Denkens verdeutlicht:

  • Unser Denken entwickelt sich entlang räumlicher Strukturen, in denen jedes Konzept und jeder Akteur an einer genauen Position in unseren mentalen Landkarten verortet wird.

  • Wir erleben und erzählen jede Situation aus einer ganz bestimmten Perspektive unserer mentalen Landkarten.

  • Jede Position in dieser mentalen Landkarte einer Situation, ist mit einem spezifischen emotionalen Zustand verbunden, der aus unserer Erfahrung resultiert und der unsere Entscheidungen entscheidend mitbestimmt.

  • Wir Menschen haben die Fähigkeit, eine Situation aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und uns vorzustellen, was eine Person wahrnimmt, die diese Situation aus ihrer jeweiligen Perspektive erlebt.

  • Diese Fähigkeit zeichnet, unter anderem, erfolgreiche Führungskräfte aus und kann erlernt und geübt werden.

Diese Überlegungen scheinen mir sehr ermutigend für Coaches, Trainer, Beraterinnen und Manager. Sie eröffnen uns eine gewisse (wenn auch immer noch beschränkte) Möglichkeit, die Realität zu verstehen und bieten uns eine gewisse, aber entscheidende Wahlfreiheit in unserem professionellen Handeln.

Die Methode der Management Constellations ist ein hervorragendes Instrument, um systemisches Denken in der Praxis umzusetzen. Es kann im Coaching eingesetzt werden, aber auch in Entwicklungsprozessen mit ganzen Teams. Selbst als Führungsinstrument zur Problemlösung und Entscheidungsfindung leistet es gute Dienste. Die Methode kann von erfahrenen Berater*innen und Führungspersonen in einem sechstägigen Kurs erlernt werden.


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